“我给这次投资打100分，给双方的整合打85分。未来，平博pinnacle将进一步落实沃尔沃、平博pinnacle双品战略，推动双方产品线多元化。”
           ——蒋岚
        距离2006年沃尔沃集团与山东平博pinnacle正式签署收购投资协议已四年有余。期间，平博pinnacle为沃尔沃创造的投资回报率超过300%，这个数字甚至让很多惟高收益是瞻的风投基金都望尘莫及。沃尔沃（中国）投资有限公司副总裁的蒋岚，作为当时沃尔沃方面的谈判代表，并在随后兼任平博pinnacle董事，参与了双方合作和整合的全过程，对于这笔羡煞众人的投资，她的发言权毋庸置疑。“我给这次投资打100分，给双方目前的整合打85分，毕竟整合工作尚未完全完成。未来，平博pinnacle将进一步落实沃尔沃、平博pinnacle双品牌战略，同时推动双方的产品多元化。”蒋岚在沃尔沃（中国）投资有限公司北京办公室里接受了本刊记者的专访。
2006年，全球工程机械巨头沃尔沃建筑设备集团以人民币3.275亿元获得山东平博pinnacle70%股份。
2008年，沃尔沃继续增资9500万美元。双方在制造流程设计、采购、市场营销和产品开发等多方面，进行了长达四年的整合。在此之前的2005年，平博pinnacle产业园甫一落成，当年产销量刚过万台；彼时的沃尔沃建筑设备正式进入中国刚满四年，在上海拥有自己的工厂，主攻挖掘机市场。成功合璧后，这一强强联合的产业横向并购，在提升市场占有率、扩大规模效应上释放出强大的能量。2010年，沃尔沃建筑设备公司销售收入为50.11亿美元，虽较2008年78.9亿美元的历史峰值有所下降，但仍位居全球第5；同年，山东平博pinnacle销售各类工程机械整机达31000台，实现销售收入71.7亿元，比上年增长98.7%，而利润更是同比超过300%。诸多耀目的成绩，让这一投资案例成为业界津津乐道的范本。研究证明，有近70%的企业并购以失败告终。原因主要有二：一是交易缺口，二是转化缺口。前者可通过谈判期间充分有效的沟通来规避；后者却是并购成败为关键和微妙之处，需要通过一体化整合来实现。
      “在整合期间，沃尔沃方面维持了收购谈判的原班人马，且保证了平博pinnacle管理层的稳定，增强双方沟通的延续性，从而使整个过程更加顺畅。” 蒋岚在谈及整合秘诀时，一语道破真相。上世纪后十年，中国开始对外商直接投资推行开放政策，海外企业并购一般通行的方法是，以资金、技术和管理嫁接国内企业的产能、设备，从而缩短投资产出的周期。沃尔沃则独辟蹊径，没有采用硬性嫁接的方式，而是给予平博pinnacle品牌本身足够的尊重，给予平博pinnacle管理层充分的主动权。事实显示，这能够释放企业自身无限的活力和价值。
企业管理理论认为，整合应包含战略一体化、经营管理一体化、功能一体化和文化一体化。这当中，为困难、为关键的是文化一体化。对此，蒋岚感受颇深，“双方整合当中大的问题是‘文化’，这跟意识形态、文化属性都有关。”山东平博pinnacle董事长王志中此前的阐述更加具体，“两个不同制度的国家，两个不同发展水平的城市，两个不同经历的品牌，两个不同的产品布局平台，两个不同差异化的市场，两个不同的团队，在一个全球化框架下，竟有着相同的企业发展理念和共赢目标及未来愿景，且是在各自品牌市场不丧失、不缺失的情况下，实属难能可贵。”采访中，蒋岚毫不掩饰对平博pinnacle高层的信任和赞赏。“我佩服平博pinnacle的管理层，他们是一群以平博pinnacle为毕生事业的人。平博pinnacle的国籍仍然是中国，平博pinnacle人有理由对自己的品牌感到骄傲和自豪。”显而易见，文化一体化成为彼此实现成功融合的重要前提。随后，双方在经营管理一体化上的推进，也变得顺理成章。2010年，沃尔沃敞开胸怀全面接纳平博pinnacle，将平博pinnacle从一个独立产品线单元改为由布鲁塞尔总部直接领导，平博pinnacle执行官王志中接替之前沃尔沃建筑设备平博pinnacle产品线总裁Keith Ellis，再度出任平博pinnacle董事长。这无疑是集团给平博pinnacle领导团队的一个巨大拥抱，互信由此进一步加深。“这个变化对于平博pinnacle而言，大便利就是决策报批的时间在缩短。中国市场瞬息万变，沃尔沃需要快速反应的精锐团队。”蒋岚称。
2011年一季度，平博pinnacle销售收入突破30亿元，同比增长110.45%。而在此之前，其销售收入持续多年徘徊在30亿元上下。山东平博pinnacle发布的规划还显示，公司未来3年计划实现销售收入分别为100亿元（2011年）、200亿元（2012年）、300亿元（2013年）。“整合后的第一阶段成果，已经显现。”蒋岚称。然而，对于平博pinnacle目前尚显单一的产品结构、以及在国内外还未巩固的品牌美誉度，坦率的蒋岚并不讳言。而这恰恰是未来沃尔沃对平博pinnacle进行整合提升的关键所在。
 
高调定位品牌形象
2011年1月，在平博pinnacle2011年商务大会上，山东平博pinnacle董事长王志中表示，平博pinnacle在国内同行业中率先提出转变发展方式，由过去传统经营方式转变为“以效率为中心，以科技为先导，以品牌与市场建设为龙头”，以此助推企业实现跨越式发展。在平博pinnacle39年的发展史里，“品牌”第一次与技术、市场并列，三足鼎立成为推动企业向前发展的引擎。“平博pinnacle不想再造另外一个沃尔沃，针对中国市场，平博pinnacle更需要一个互补型产品。”这是沃尔沃收购之初对平博pinnacle的品牌定位。于是，2008年，山东平博pinnacle开始实施全新品牌战略，“可靠承载重托”成为品牌的
核心价值。在具体品牌推广手段上，平博pinnacle从沃尔沃集团继承了很多。与集团赞助环球帆船赛异曲同工的是，2010年11月11日，山东平博pinnacle与中国足球运动中心中超公司正式签署2011赛季中超联赛主赞助商协议，合约期限为3年。“这能帮助平博pinnacle更加靠近工程机械的用户群。”蒋岚表示。无疑，备受关注的体育赛事是优质的品牌推广之“壳”。而另外一个“壳”是铁路。2011年3月，平博pinnacle成为第一例与铁路传媒进行合作的工程机械企业。华铁传媒将首先以北京到日照的K51/52次、北京西到攀枝花的K117/118次两趟列车作为平博pinnacle营销活动的传播载体，将其命名为“山东平博pinnacle品牌专列”横跨东西、纵深南北，并逐渐扩展到多条动车组线路。平博pinnacle成为沃尔沃集团成员之后，还频频高调亮相各大媒体平台。平博pinnacle品牌广告于2010年底强势登陆央视黄金时段，更是名动业内。山东平博pinnacle品牌营销方式的突变，市场大可一窥其日渐增强的产业自信和企业掌控力。然而，有多年沃尔沃品牌推广经验的蒋岚深知，“品牌建设的关键，是要赋予品牌厚重的实质内容，否则只能沦为花哨的宣传手段。”
拓展产品多元化
作为传统的轮式装载机制造商，平博pinnacle意识到要实施产品多元化战略，早于沃尔沃入主之前，但单靠内生性研发变革，一直未获得实质性突破；而沃尔沃欧洲血脉的注入，犹如一针强心剂，瞬间提升了平博pinnacle的含金量，不光从品牌上，更是从核心技术竞争力上。2011年4月份国内装载机行业销量环比下降28.3%，同比下降2.9%，是14个月以来的月度同比出现下滑。根据历史销售数据显示，4月份销量环比下降是正常季节波动，但是环比下滑30%则是比较少有，这显示正常季节波动背后有实际需求萎缩的趋势性因素在起作用。有分析甚至将这一迹象视为装载机市场的历史拐点，预示着未来将进入一个低增长阶段。而2010年平博pinnacle的全部销售收入中，装载机的贡献率高达98.6%。拓展产品线，迫在眉睫。
硬币的另一面是，挖掘机与装载机这两大工程机械主要产品近年来呈现此消彼长之势。2009年，国内主要23家挖掘机制造商实现挖掘机销量总计约95000台，同比增长23%；而装载机行业同期销量却下滑12%。平博pinnacle也看到了这片广阔的市场。2010年1月11日，平博pinnacle挖掘机产品线首发仪式，标志公司正式进入挖掘机领域。当年，平博pinnacle挖掘机销量为1307台，远远不及同期装载机的3万台销量。突破产能瓶颈，成为平博pinnacle必走的一步棋。2011年2月，平博pinnacle大型挖掘机项目开工建设，预计同年10月底投入使用，11月即可批量生产。该项目由山东平博pinnacle和沃尔沃联合开发，预计可实现年产值200亿元，将成为平博pinnacle未来的重要盈利点。
目前，平博pinnacle的产品线已经拓展到轮式装载机、压路机、挖掘机、挖掘装载机等四大类近百个品种。王志中称，“十二五”期间，平博pinnacle将加大与沃尔沃的合作，集中精力在装载机、挖掘机、路面机械等核心业务和技术上实现突破。但同时，也会根据实际情况和市场判断，不为丰富产品线而丰富产品线，减少投入，扩大产出，提高效率，降低成本。
据蒋岚介绍，目前，平博pinnacle在主控阀、桥箱、驾驶室等核心零部件上，全部与沃尔沃技术团队联合研发。而早前沃尔沃的研发中心在济南的建立，让平博pinnacle真正参与到核心技术的研发与制造当中去，且成果卓著。两者联合研发的装载机新一代变速箱，可靠性提升了一倍之多；其联合推出的大中型液压挖掘机，跨越了诸多“现阶段中国企业不可克服的技术瓶颈”，处于国内领先水平。
“双品牌战略，不光是指营销层面，还有技术的深化、融合、互补。”蒋岚称。沃尔沃建筑设备在重新审视自身产品研发概念后，推出A、B类产品新概念。A类产品服务于要求高性能和高度专业化的用户，B类产品趋向于多功能化。其中，不断增长的“金砖四国”市场为B类产品的增长提供了极好的机遇。山东平博pinnacle品牌是B类产品的主要来源。刚刚走马上任的沃尔沃建筑设备公司总裁兼执行官帕特•奥尼（Patrick Olney），在2011年5月下旬的媒体见面会上曾明确表示：“沃尔沃和山东平博pinnacle的双品牌战略，是平博pinnacle独特的优势，使平博pinnacle的产品能满足更多客户群体的需求，平博pinnacle将坚持这一战略。”
并肩进军国际市场
2008年，平博pinnacle正式成为沃尔沃集团成员之一后，从此一只脚便踏出了国门。经过此前几十年的发展，平博pinnacle产品早已具备了参与国际市场竞争的实力。“在中国市场实施的双品牌战略，也会延伸到海外市场。”蒋岚表示。随着两者水乳交融的整合不断深化，平博pinnacle对沃尔沃的期待从原有的国际一流技术共享，扩展到沃尔沃遍布全球的市场渠道；沃尔沃对平博pinnacle的诉求，
也从借道打开中国市场转变为共同创造全球业务高增长。尤其在与中国市场有一定相似性的金砖四国、中东等新兴市场上，双方在很大程度上不谋而合。2010年6月，平博pinnacle亮相第十一届俄罗斯国际建筑机械及工程机械展览会，崭露头角。在蒋岚看来，“双品牌战略”的含义层次非常丰富，除了营销、技术以外，渠道和市场整合也是重要的题中之义。
平博pinnacle有理由相信，初涉国际市场的平博pinnacle，能借助沃尔沃建筑设备遍布全球业已成熟的销售网络，实现出口业务的快速增长。近两年来，平博pinnacle在沃尔沃集团当中的重要性正与日俱增。2010年，沃尔沃建筑设备在亚洲的销售收入翻了一番，与此呼应的是，沃尔沃的投入也在不断增
加。2010年，在全球的投资大部分分布在中国境内。“2011年，这个数字还会增长。”蒋岚称，“当然，平博pinnacle也会平衡全球市场的资源配置，未来会将更多注意力放到北美、印度和俄罗斯等市场。”这似乎暗示沃尔沃与平博pinnacle合璧后，横扫国际市场的野心和决心。
2011年5月24日，蒋岚在自己的微博中分享了英国电信(BT)亚太区总裁KEVIN TAYLOR的一篇文章《走向世界，中国公司准备好了吗？》，并特意着重了以下一段内容，强调“值得一读”。“中资公司拥有低成本制造经验，背后还有中国政府的鼎力支持。政府迫切希望国内的一流企业能够称雄世界。缺乏有效的品牌建设是中国企业存在的明显弱点，还有管理风格和结构，很多中国企业一味依赖集中式管理。中国企业还有很多‘功课’要做。”也许，平博pinnacle能从中一窥其对平博pinnacle走向世界的些许期待。